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中粮集团董事长 宁高宁

2010-11-15来源:土生土长网点击:5830

2005年,46岁的宁高宁被召进京,成为中国最大国企之一的中粮集团董事长。“空降”中粮后,他启动了中粮新一轮战略转型,试图把这一大型国企带入一个新的发展阶段。

十年前转型成就中粮的今天

“不转型比转型慢更危险”,这是支撑中粮集团董事长宁高宁对中粮大刀阔斧变革的信念。

中粮的竞争压力在于,在国内压榨市场,外资的控制力正在逐渐加大。在加工领域,控制了中国大豆60%的压榨产能。在原料进口方面,ADM、邦基、嘉吉和路易·达孚等外资粮商已控制了中国约80%的进口大豆货源。尤其值得关注的是,来自马来西亚的棕榈油巨头丰益国际。在中粮宣布并购中谷粮油后,近期表现颇为活跃的丰益国际也宣布全面收编嘉里粮油。上述收购完成后,丰益国际旗下大豆压榨企业将达到12家,同时拥有8家花生、棉籽和菜籽压榨厂,规模与并购中谷粮后的中粮集团不相上下。用宁高宁的话来说是,国内食用油行业同质化严重,不需要走出国门,市场竞争就已经相当激烈。

宁高宁语重心长地表示,面对市场压力,如果不去转型中粮的业务,其所带来的风险,会比转型本身还要大。历史经验证明了这一点。中粮作为传统的贸易企业,如果不是10年前开始逐步尝试转型,恐怕就没有中粮的今天。同样,如果今天中粮不能在主业上增加资金投入,拓展市场规模,不知道10年以后的中粮会是什么样子。

因此,上任以来,宁高宁一直在梳理整合中粮所涉产业群,在“有限相关多元化、业务单元专业化”方针下,大胆实施其变革计划。按照宁高宁的理解,所谓有限,是指不能过度多元化,中粮新进行业要慎之又慎。相关多元,是指中粮业务虽然多元,但行业之间要具备相关、协同性,要有逻辑关系,能互相支持,形成合力。专业化的业务单元,是指每一个业务单元的目标是在所在行业中占据领导地位。

调整布局改变业务芜杂局面

“有限相关多元化”的战略思路,是宁高宁在2006年提出的。一直在资本市场长袖善舞的宁高宁空降中粮集团后,延续了其在华润时期惯用的扩张手法。短短两年多的时间里,中粮集团频频出手,新疆屯河、中谷粮油、华润酒精、华润生化等资产先后被其收归旗下。

然而,中粮集团旗下本身已拥有中粮粮油、中粮国际、鹏利国际、中粮金融、中粮发展等几大业务板块。尽管中粮把贸易、食品加工、金融、地产、酒店等业务板块确定为主营业务,但数十种业务仍显庞杂。并且,这种庞杂在中粮集团连续多次并购后显得更加明显。

为解决业务体系的庞杂问题,坚信未来的成功一定来自专业化经营的宁高宁,以“从国有大型企业发展为国际一流公司,重塑以外贸为主导的商业模式,选择能力最强的环节,该舍弃的坚决舍弃”为目标,重新把中粮集团定调为“有限多元化企业”。

宁高宁还为“有限多元化企业”提出了具体规划:要在两到三年以后,将中粮核心业务调整为五到六个业务单元或业务群。不仅如此,中粮集团一份内部文件更明确提出,要根据业务单元的表现以及增长,将原有的43个业务单元每年调整减掉两到三个。

从目前来看,中粮的“有限相关多元化”战略已经初显成效。宁高宁表示,中粮集团旗下业务目前已经主要整合为粮油贸易及物流、食品制造业、生物化工业、酒与饮料制造业、房地产业等九个业务板块,一定程度上改变了中粮业务单元芜杂的局面。

继续整合推进专业化重组

“有限相关多元化”整合之后,“业务单元专业化”开始成为中粮新的整合命题。宁高宁坚持认为,中粮在多元化下如何管理的问题,需要集团内部进行协调,目标是把中粮建设成为一个专业化的食品公司,每一个业务单元都需要有专业精神。

分拆中粮国际正是中粮“业务单元专业化”整合最初的尝试。作为中粮集团最核心的上市公司,中粮国际涵盖了食品、饮料、农产品等众多业务。

2006年底,中粮国际完成饮料业务和农产品加工业务的注资,同时启动拆分上市工作。2007年3月21日,中粮国际拆分形成两家战略定位清晰的上市公司——中粮控股和中国食品。分拆之后,中粮控股有限公司主要从事生物燃料和生化、油籽加工、啤酒原料、大米贸易及加工、小麦加工等五项业务;中国食品有限公司则集中了中粮旗下所有品牌食品业务,包括饮料、酒类、糖果和小包装食用油等四大业务。变革后的概念很清晰:中粮控股负责大宗农产品业务,而中国食品则负责品牌食品业务。

中粮国际分拆上市后的良好市场表现证明了“业务单元专业化”整合战略的科学性。此时,中粮又选择了将此整合战略继续深化,即在专业从事食品业务领域的中国食品有限公司旗下成立专门的营销公司。7月26日,中粮食品营销公司正式宣布成立,公司将致力于中粮在国内生产的“福临门”、“四海”、 “滋彩”等系列厨房食品的营销推广和品牌运作等事务。今后,营销公司将统摄中粮旗下全部品牌食品。此举被业内看作中粮集团专业化重组的重要布局。

宁高宁表示,“业务单元专业化”的整合有一个过程,中粮将按此模式继续整合集团其他业务。

从“有限相关多元化”到“业务单元专业化”,再至成立专业营销公司,中粮整合战略一直在继续深化。对目前中粮所经历的变革,即使是宁高宁也认为是一件充满风险的事,“众多转变中,只要有一个做不好,企业就可能会死掉。”也正是如此,宁高宁坦言,中粮在财务上遵守着这样的“底线”,如负债不能超过60%;投资性支出不能超过现金流1.5倍等。

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